Chancen und Risiken im ERP-Projekt

29. August 2017 | Blog, Software

Chancen und Risiken im ERP-Projekt

– 12 Basics damit Ihr ERP-Projekt ein Erfolg wird –

Ein ERP-Projekt wird in der Praxis häufig von Anfang an falsch angegangen und dann konsequent falsch durchgeführt. Oft fehlt es schon an den essentiellen Grundlagen für einen Erfolg. Keine oder eine schlechte Informationsbasis sind hier ebenso zu benennen, wie eine ganze Reihe weiterer typischer Fehler, die sich durch die unterschiedlichen Projektphasen ziehen. Vallée und Partner hat für Sie zwölf vermeidbare Risiken und die oftmals damit verbundenen Chancen zusammengefasst.

1. Der klassische Irrtum: Ein ERP-Projekt ist ein IT-Projekt!

Gleich zu Beginn steht häufig eine falsche Annahme: Ein ERP-Projekt sei ein IT-Projekt und betreffe die Organisation nur am Rande.

„Was ist schon zu tun? Eine Software kaufen und installieren, einige Daten übernehmen und am Ende ein paar Leute schulen. Das sollte die IT schon hinkriegen“, heißt es da.

Durchblick: Einer jeden ERP-Auswahl sollte die Analyse vorangehen, welche Ziele das Unternehmen mit der Einführung verfolgt und ob ein Unternehmen überhaupt personell und organisatorisch richtig aufgestellt ist, um die Geschwindigkeit mitzugehen, die ein ERP-Systemhaus auf die Straße bringt. Es reicht nicht, eine vermeintlich sachkundige Person, im Mittelstand häufig der IT-Leiter, mit dieser Aufgabe zu betrauen.

Ein ERP-Projekt ist immer ein Zusammenspiel aus technischen und funktionalen Anforderungen, aber vor Allem ein internes Organisationsprojekt. Die Anforderung für ein neues System kommt meist aus dem operativen Geschäft, schon allein deshalb sollte der IT-Leiter nie der Projektleiter sein.

Er hat in der Regel genug damit zu tun, den reibungslosen Ablauf des Tagesgeschäftes sicherzustellen sowie fachliche Aufgaben im Rahmen des Projekts zu übernehmen. Den richtigen Überblick über ein komplexes ERP-Projekt und die nötigen Fähigkeiten die Beteiligten zu führen, hat er selten.

2. Zeitdruck von oben

Wer kennt es nicht. Die Geschäftsleitung hat sich ein bestimmtes Ziel gesetzt und erwartet die Umsetzung zu einem festgesetzten Termin: „Zum Jahreswechsel muss auf das neue System umgestellt sein.“

Ein verbindliches Ziel vor Augen zu haben, auch um eine gewisse Dynamik zu erzeugen, ist ja generell in Ordnung.  Oft ist dabei jedoch kein Verständnis vorhanden, wie lange eine Umstellung überhaupt dauert und welche Risiken mit einem verfrühten, überhasteten Echtstart verbunden sind. So kann man die eigenen Mitarbeiter richtig verärgern und die schlechtesten Voraussetzungen schaffen.

Denken Sie daran: Ein ERP-Projekt ist eine riesige Belastung für Mensch und Organisation im Unternehmen. Es handelt sich um zusätzliche Aufgaben, denen Sie entsprechende zeitliche Kapazitäten einräumen müssen, um erfolgreich zu sein. Stellen Sie sich hierbei grundsätzliche Fragen:  Was ist mit Vertretungsregelungen, falls mal jemand krank wird? Wie ist die Abteilung in ein oder zwei Jahren aufgestellt? Können die Leute das Geforderte zeitlich leisten und haben sie die richtige Qualifikation?

Lassen Sie es nicht soweit kommen, dass die einzige Beteiligung der Geschäftsleitung am Projekt die Vorgabe des Echtstarttermins ist. Natürlich kann es Umstände geben, die große Eile rechtfertigen. Beispielsweise wenn die Bereiche Wartbarkeit und Sicherheit betroffen sind.

Zur Terminfindung sei angeraten, dass es dem Projektleiter gestattet sein muss, vorwärts zu terminieren. Planen Sie den Starttermin gemeinsam mit Ihrer Crew. Das stellt Sie belastbarer auf und Fehler werden eher verziehen, wenn die beteiligten Menschen in den Entscheidungsprozess mit einbezogen wurden.

Die Chance ist so größer, dass Ihre Mitarbeiter das Projekt als eigenes identifizieren. Schließlich ist es dann ihr selbst gesetzter Termin um den es geht. Im Idealfall „pushen“ sich die Beteiligten untereinander. Besser geht’s dann nicht mehr.

3. Das mittlere Management zieht nicht mit

Natürlich entstehen bei ERP-Projekten Konflikte und Risiken. Im Besonderen dann, wenn Zielvorgaben miteinander kollidieren. Im mittleren Management kommt dann schnell die Frage auf, was denn wichtiger sei: Das Monatsumsatzziel oder das Testen von irgendwelchen Dingen im neuen ERP-System.

Bei Personen im mittleren Management ist dieser Zielkonflikt besonders ausgeprägt, da sie selbst keine aktive, fachliche Rolle im ERP-Projekt, wie Key-User oder Projektleiter, übernehmen. Auch im Lenkungsausschuss oder der Geschäftsleitung sind sie nicht vertreten.

Das heißt, sie sind nicht beteiligt am Projekt, sollen aber zulasten ihrer eigenen Ziele Kapazitäten freisetzen. Da ist eine gewisse Unzufriedenheit vorprogrammiert und auch sehr verständlich. Damit ein Projekt erfolgreich sein kann müssen Sie unbedingt darauf achten, diese besagten Abteilungsleiter mitzunehmen.

Sorgen Sie für eine transparente Kommunikation und eine gute Projektintegration. Gehen Sie auf die mit zusätzlichen Problemen belasteten Menschen ein und sorgen Sie auch unter den Beteiligten für einen regelmäßigen Austausch.

4. Falsche Besetzung

Ein klares Rollenverständnis ist oft nicht vorhanden. Da werden Kompetenzen über- und unterschritten, essenzielle Dinge vernachlässigt und überflüssige fressen zu viel Zeit. Häufig werden bei der Auswahl der entsprechenden Personen schon grundlegende Fehler gemacht.

Beteiligte an einem ERP-Projekt haben spezifische Aufgaben und sollten auch entsprechende, zielunterstützende Eigenschaften haben. Natürlich möchte Herr Meyer gerne wieder mit Herrn Schmidt zusammenarbeiten. „War ja beim letzten Mal auch so. Ging doch“, hört man da.  Wählen Sie nicht auf diese Weise aus und schießen Sie nicht aus der Hüfte, damit „schon mal jemand an der Sache dran ist“. Wählen Sie mit Bedacht. Identifizieren Sie die Aufgaben und suchen Sie dann Leute mit konkreten Eigenschaften für den vakanten Posten.

Nehmen wir als Beispiel Ihre Key-User. Diese sind prozessverantwortlich für alle Prozesse in ihrer Abteilung, müssen Geschäfts-Know-how mitbringen und auch ausreichend Zeit zur Verfügung haben, um ihre Projektaufgaben erfüllen zu können.

Sie entwickeln Testscripts und Szenarien, überprüfen die Datenkonvertierung und stellen sicher, dass die getestete Funktionalität den Kundenforderungen entspricht. Ferner übernehmen sie Verantwortung für vervollständigte Projektsegmente und erklären die Echtstartbereitschaft. Auch fällt gegebenenfalls die Schulung von Endnutzern und die Erarbeitung von Endnutzer-Handbüchern in ihren Aufgabenbereich.

Dementsprechend sollten Sie nach spezifischen Mitarbeitereigenschaften suchen. Zunächst sollte der designierte Key-User auf ein ausgeprägtes Prozess-Know-how zurückgreifen können und Schnittstellen bei fachbereichsübergreifenden Prozessen erkennen und verstehen können. Eine IT-Affinität ist ebenfalls obligatorisch, die idealerweise mit einer gewissen Innovationsfähigkeit Hand in Hand geht.

Für seine Rolle im Team sind auch soziale Kompetenzen, wie eine gewisse Empathie, sowie ein gesundes Maß an Hemdsärmlichkeit notwendig. Sie brauchen einen Macher, der anpacken will. Dafür sollte er vom Projekt überzeugt sein und seine Kollegen unterstützen und motivieren können.

Klingt nach der eierlegenden Wollmilchsau oder der sprichwörtlichen Stecknadel im Heuhaufen. Es gibt jedoch keinen Grund zu hadern, oft schlummern verborgene Talente in den eigenen Reihen. Man muss genau hinschauen. Sie sehen an diesem Beispiel: Personalentscheidungen sollten sie nie übers Knie brechen. Die Auswahl der richtigen Besetzung für Key-User, Prozessmanager und Projektleiter sollte wohl überlegt sein. Lassen Sie sich an dieser Stelle gegebenenfalls durch ein Beraterteam unterstützen.

5. Endanwenderschulung selbst machen? Sicher?

Ein ERP-Projekt kostet Geld. Und so ist die Versuchung groß an einigen Dingen zu sparen. Dem Key-User die Schulung der Mitarbeiter zu übertragen erscheint vielen Verantwortlichen in diesem Zusammenhang eine gute Idee zu sein. Leider ist es das nicht immer so. Ein guter Sachbearbeiter muss nicht unbedingt ein guter Dozent sein.

Im Berateralltag hat sich gezeigt, dass es sogar anders herum ist: Neun von zehn Key-Usern sind leider keine guten Dozenten. Meistens sind sie didaktisch nicht in der Lage das bei ihnen vorhandene Wissen so zu vermitteln, dass es von der Zielgruppe auch verstanden werden kann. Tun Sie sich den Gefallen und sparen Sie nicht an den Schulungen. Lassen Sie das vom Profi machen und verhageln Sie sich nicht auf den letzten Metern den Projekterfolg.

6. Projektmanagement wird nebenher gemacht

Der Job des Projektleiters ist ein Fulltime-Job. 100% seiner Aufmerksamkeit sollten dem ERP-Projekt zugutekommen. So übertrieben das vielleicht klingen mag:  Das Projekt muss permanent „gemanaged“ werden. Dazu gehört ständige Kommunikation zwischen ERP-Anbieter, Geschäftsführung, Key-Usern und Abteilungsleitern. Der Projektleiter hat die Funktion als Stabsstelle inne und berichtet direkt der Geschäftsführung.

Er sollte unabhängig in seiner Organisation sein, Sozialkompetenz besitzen und im Team anerkannt sein. Fachkompetenz ist eine Grundvoraussetzung. Ideal wäre auch, wenn die betreffende Person zu keiner Abteilung zugehörig ist, um Vorwürfen der Bevorzugung von früheren Kollegen vorweg zu greifen. Diese Neutralität erhöht die Akzeptanz, wenn es nicht am Ende heißt: „War ja klar. Der ist aus dem Vertrieb“. Scannen Sie also Ihre Mitarbeiter gründlich und nehmen Sie, falls notwendig, ein Coaching in Anspruch.

7. Zu knapp kalkuliertes Budget

Es ist ein wenig, wie beim Hausbau. Wer auf der letzten Rille kalkuliert steht hinterher schlecht da. Sollten Sie keinen Puffer für ungeplante Themen, sog. Change Requests, von 10-15% einplanen können, so verschieben Sie das Projekt lieber.

Ein ERP-Projekt dauert, je nach Unternehmensgröße und Komplexität, im Schnitt neun bis 18 Monate. In dieser Zeit kann erfahrungsgemäß viel passieren. Immer kommen irgendwelche Change Requests rein. Irgendwer verlässt unerwartet das Team. Irgendwas ist immer!

“Bei diesem Projekt gibt es kein Risiko.“ Hören Sie diese Aussage von jemandem, der mit Ihnen ein Projekt durchführen möchte, dann ist die Empfehlung von Vallée und Partner eindeutig: Finger weg! Ein Projekt ohne Risiken gibt es nicht!

Planen Sie seriös und belastbar und budgetieren Sie so, dass Sie auf eine Reserve zurückgreifen können, damit nicht bei Änderungen das ganze Projekt den Rahmen sprengt und schlussendlich der Erfolg in Gänze infrage steht. Im schlimmsten Fall stehen Sie am Ende ohne Resultate da, haben aber viel Geld bezahlt.

8. Projektcontrolling wird nicht eingesetzt

Ein adäquates Projektcontrolling setzt einen guten Projektleiter voraus. Dieser hat immer ein begrenztes Budget, begrenzte Ressourcen, einen engen Zeitplan, sich aufbauende, laufende Kosten im Nacken und eine begrenzte Zuarbeit durch Mitarbeiter. Das heißt er braucht immer einen Plan B, falls beispielsweise mal ein Mitarbeiter krank ist.  Auch er selbst braucht ergo einen Vertreter.

Die wenigsten Projektleiter sind in der Lage, den Projektstatus punktgenau zu benennen. Es werden immer wieder kleine Aufwände bewilligt und plötzlich sind 30% des Budgets verbraucht. Viele sitzen dem Trugschluss auf, dass kleine Change Requests nicht ins Gewicht fallen. Die Masse macht’s. Plötzlich ist der Projektfortschritt nicht mehr synchron zum Restbudget.

Ein guter Projektleiter kann auf Knopfdruck eine Aussage darüber treffen, ob das ERP-Projekt „auf grün“ steht und die bisherigen Ausgaben dem Projektfortschritt entsprechen. Das gelingt nur mit einem strengen Projektcontrolling, das zu jedem Zeitpunkt bis zum Abschluss gewährleistet sein sollte.

9. Projektmarketing wird vergessen

Es gibt so viele Mitarbeiter in ihrem Unternehmen, die mit einem ERP-Projekt so gar nichts zu tun haben. Sekretärinnen, Pförtner, Produktionsmitarbeiter, bis hin zur Aushilfskräften erfahren oft über Dritte und über „stille Post“ im Unternehmen, dass sich bald vieles für sie ändert. Selbstverständlich werden die Informationen auf diese Weise nicht unverfälscht weitergegeben.

Ein ERP-Projekt gehört deshalb in jeden Newsletter und zu jeder Weihnachtsansprache. Nutzen Sie jedes Ihnen zur Verfügung stehende Kommunikationsmittel und behalten Sie so galant die Deutungshoheit. Machen Sie Werbung für Ihr Projekt und geben Sie beispielsweise dem Kind einen Namen, den idealerweise Ihr Projektteam in einer der ersten Sitzungen mit entwickelt hat.

10. Datenmigration wird inkonsequent angegangen und schlecht vorbereitet

Machen Sie nicht den Fehler sich um die Datenmigration erst zu kümmern, wenn das Projekt bereits läuft. Dann müssen plötzlich an mehreren Stellen erst noch Arbeiten abgewartet werden, die für den Fortschritt Grundlage sind. So zieht sich das ganze ERP-Projekt in die Länge. Entdecken Sie schlecht oder doppelt gepflegte Stammdaten nicht erst nach Monaten, in denen Sie schon Zeit und Geld investiert haben.

Mit einem ERP-Projekt bietet sich Ihnen eine Chance, die Sie in der Regel nur ca. alle 15 Jahre haben: Das Aufräumen und die Neustrukturierung Ihrer Stammdaten. Lassen Sie diese Gelegenheit nicht verstreichen.  Wenn Sie sich auf ein ERP-Projekt vorbereiten, sollten Sie bereits in der Konzeptionsphase die Datenmigration im Hinterkopf haben, um Probleme mit schlechter Datenintegrität von Anfang an zu vermeiden.

11. Fehlende Rückendeckung der Geschäftsführung

Die Geschäftsleitung muss ein ERP-Projekt als Organisationsprojekt begreifen und die Beteiligten ernst nehmen: „Das haben schon viele versucht. Dann macht ihr mal!“

Wenn Sie dem Projekt und den beteiligten Mitarbeitern keine oder unzureichende zeitliche oder finanzielle Kapazitäten einräumen, kommt es schnell zu Frust und Sie verlieren rasch an Schwung. Entmutigen Sie Ihr Team nicht. Erteilen Sie einen klaren Projektauftrag. Das klingt im ersten Moment nach Formalismus. Es ist aber sehr, sehr wichtig. Zeigen Sie, dass Sie, als Geschäftsführung, hinter dem Projekt stehen und auch hinter Ihren Mitarbeitern. Machen Sie klar, dass Sie auf das Team zählen.

12. Professionelle Auswahlentscheidung treffen

Leider ist es bei ERP-Projekten weit verbreitet, Äpfel mit Birnen zu vergleichen. „Ein Bekannter nutzt doch Lösung X und ist damit zufrieden. Die wollen wir auch!“ Fällen Sie bei der Auswahl Ihres Anbieters eine Entscheidung, die auch der Bewertung durch Beiräte, Gremien und Gesellschafter standhält. Emotionen sind wichtig, aber nicht hier. Richten Sie ihre Anbieterauswahl an harten Fakten aus und fragen Sie sich selbst, ob es eine gute Idee ist das Thema schnell beiseite zu wischen und irgendein System zu wählen, welches Ihnen eine dritte Person angeraten hat.

Zu groß ist die Gefahr, dass der empfohlene Anbieter Lösungen stellt, die eine andere Branche abdecken und beispielsweise Serienfertigung anstelle von Prozessfertigung betreffen. Werten Sie anhand von Zahlen, Daten und Fakten eine fundierte Auswahlentscheidung. Beherzigen Sie diese Ratschläge und Sie können Ihrem ERP-Projekt ein ganzes Stück entspannter entgegensehen.

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